最近跟幾個創業者開會時，在他們的商業模式上發現了幾個分心 (Defocus) 的徵兆。在我跟他們細聊之前，他們都認為他們是在一個一致的道路上，開始提供更多種的服務，但拆解完後，把各種狀況梳理一下，就有一點 Defoucs 的跡象產生。如何針對你的商務狀況，診斷是否有分心的狀況產生呢？我認為定義好你的目標客群是第一步。
在開始之前，我必須說我也認同在 Startups 初期為了生存，加上也還不清楚市場的喜好，以及自己的產品於服務對於目標客群是否真的有解決到他們的痛點，所以有時候還是得要去試試看兩種以上的產品與服務，對應不同的客群與銷售方式，那也只能說你還沒有找到一個適合的 PMF (Product-Market Fit)，所以也只是讓讀者知道，如果你現在處於一個類似 Defocus 的狀態，有時候是必須的，但更重要的是，你自己知道你正在 Defoucs 去找機會，而不是不自知的廣撒資源的進行規模化 (有時候這樣更像蠟燭兩頭燒，你會比你預期的燒更快，然後還沒燒到下一個爆點就熄滅了)。或者你也可以把這個思考的過程當成思想的舉重，有些過於不合理的嘗試，在你腦海裡打了一架之後，你知道明確不可行的，就可以透過刪去法刪去，減少你花費寶貴的時間與金錢。
從「定義」出發，展開後續的推演 (第一性原理)
從過去的經驗當中，我認為把事情「定義」清楚後，基於你的定義或假設開始推演後續的發展，如果後續建構出來的商業世界開始變得混亂不清晰，或者會整個崩壞，那就代表你原本預期的結果不會產生，有點類似在你的腦袋中跑系統模擬，整個系統 Crash 後，那就再修正你的假設，進行不同的推演。
我自己對於「定義」有比較深刻的體會，是在 MBA 時期的策略管理課堂上，我們針對某個 Case Study 在討論的過程中，如果我們對於這個個案的本質、解決的問題有不同的見解與看法，也就是我跟我同學給予這個個案不同的「定義」，那後續衍伸出來的競爭者分析的競爭者就會不同；目標客群與合作的通路夥伴也會不同；對於這間公司的中長期策略以及核心競爭力的累積之處也會不同。加上數學系的邏輯思考訓練，在推演的過程中，就會發現某些路徑不合理，也不應該在現實世界發生，加上對於人性的預測，往往就可以模擬出你採取某個路徑可能會遭遇到的挑戰，以及預期產生的結果。
定義好你的目標客群，並往後推演你的商務模式
過去商業的訓練，我最常使用的啟動問題就是：你替誰解決了怎樣的問題，為什麼是你。裡面包含了誰：目標客群 (TA, Target Audience)；解決怎樣的問題：痛點與你的產品 Solution；為什麼是你：你產品與服務的獨特性，有別於其他競爭者為什麼你的客戶更想用你。有時候創業者會說：我替客戶提供了 CDP 的服務，讓他可以透過 Line 群組跟他的客戶互動，記錄客戶的行為，進行後續的行銷推廣等，因為我們個系統整合性比較好，UX/UI 使用起來比較直覺，客戶上手也比較容易。透過這樣的方式你可以第一層的了解這個商業是在做什麼，當然有時候往下細問或者是做 Customer DD 時就會發現不一樣的答案，例如訪問客戶時，客戶說因為可以一次管理多通路跟消費者的溝通，介面比較方面，所以我就用了。那對於客戶的價值可能是解決溝通的問題，並沒有創業者自己說到的透過 CDP 的服務提供更多行銷工具的優點。但不管怎樣，我就會把這個當成是他的 TA1 & Servcie1。
有時候繼續聊下去，創業者就會說，我最近也發現，我們這個服務，誰誰誰也很有興趣，我覺得我們也可以賣給他。這時候我就會用上面的方法，來看看他講的 Solution、客群是否是一樣的，如果是一致的，那可能就是找到在既有的商業模式中規模化的方式，但如果開始有差異，可能就是分心 (分散資源) 的開始。例如有個團隊提供一個讓賣家可以在 Amazon 上上架、管理價格、庫存、行銷等軟體服務，他一開始可能是賣給在 Amazon 上代操的業者，對我來說這就是 TA1，後來他也想要賣給有貨源的供應商，讓他們可以透過這個工具去操作 Amazon，那可能就是 TA2。TA1 跟 TA2 的差異在於，TA1 的人本來就很熟悉 Amazon 的操作，他可能是需要一個好的工具讓他提升效率即可，但對於 TA2 的人來說，可能對於商品的熟悉度是強的，但要怎麼用文案、行銷工具獲取流量，這是他不擅長的。可能對於創業者來說，都是一樣的東西賣出去，應該不會分散資源吧？但 TA1 要的功能跟 TA2 可能不一樣，這就會影響到你後續 RD 投放資源，你要怎麼找到 TA1 的人跟 TA2 的人的通路也會不同，要賣給他的 Sales Kit 也會不同，你找的業務可能長相就又不同。我當然還可以一直往下寫下去，但最終就是你可能要準備兩倍或三倍的資源，才能做到你想要的事情。而現實骨感的是，新創通常沒那麼多資源，所以才有可能造成上述的蠟燭兩頭燒的狀況。而且投資人有時候也是看成績來評估創業者的能力與執行力，有些成績不燒個一段時間可能出不來，那可能就是兩個很好的想法，因為資金不夠都胎死腹中。
回到商業模式的思考，以及你背後傳遞給投資人的隱藏訊息
我習慣從 TA 的角度把後面相關的問題想一遍，通常這些元素也都是 Business Model 中，得要考量的 (參考：[布蘭登觀點 072] 從商業模式分析創業者思維)。而最根本的定義，也就會是你對於整個 Business 根基的假設，思想上走完一遍 (或者不止一遍) Business Model 是最重要的訓練。等你自己問自己都問不倒時，這時候你來跟投資人募資，投資人也才會覺得你都想過一輪了 (參考：[VC 101] 見創投前，創業者需要先準備什麼)。
上面這些元素看起來都是在看市場與商業模式，但對我來說，卻是看人的一環 (參考：[VC 101] 如何評估早期投資案？)。剛好最近看了幾個案子，有看到幾個這樣的狀況，也跟創業者分享，你自己可以自評看看，你是否在 Defocus 把自己帶到比較危險的地方，或者你是有意識知道自己在多方嘗試，但也要考量公司的現金流，在公司跌落懸崖前，可以找到方向把飛機組起來起飛。
